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悟空租车联合创始人朱旭:如何打出品牌差异化
2016年9月6日 ⁄ admin ⁄ 评论数 0+ ⁄ 已影响 +

悟空租车创办于2014年8月,是一家基于移动互联网的B2P全时共享租车平台,提供时租、短租、长租等多样化的出行服务。今年5月,悟空租车宣布完成数千万元A轮融资。

最初,悟空租车以自营的方式管理车辆,并对传统的租车业务流程进行模式改造,后来又引入车联网设备,研发了自助取还车系统,还开辟了取送车上门服务。在B端服务方面,悟空租车目前主要以加盟连锁的方式与中小出租车公司合作。

在38届小饭桌创业课堂北京站中,悟空租车联合创始人朱旭分享了悟空租车如何在租车领域打出品牌差异化。以下为干货整理:

模式差异化

经过两年摸索,悟空现在要做的,是希望成为自驾游租车的首选品牌。这跟我们当初做租车的定位有非常大的差异,这个转变经历了一个很漫长的过程。

一开始,我们考虑过几种模式:

1、传统租车模式

传统租车服务比较标准,车源相对统一,但是要有极其充足的资金。一辆车10万块,搭个10万台车队的规模,至少需要100亿的资金,还不包括维修、保养、运转所需要的投入。

另外,还要有强大的网络体系,租门店、装修、建门店、建标准、雇人,成本也非常高,可能得再花上几十亿。

三是标准化的服务,统一的VI体系、服务标准、产品特性等等,要真正要落实到每一个门店,挑战还是非常大的,神州也将近走了8年才走到了现在的规模,但也不代表服务达到极致了。

除了成本高,重资产模式其实是非常难以复制的,神州、一嗨都已经上市了,我们再去追赶,即便是用融资的方式,也很难赶上他们。

另外,如果没有一个品牌差异的话,即便是不做重资产,只做租车也很难去突围,所以当时重资产的方式最早被我们pass掉。

2P2P模式

其实共享经济未来非常有潜力,但在中国市场,以我们当时的判断,共享经济未来会在某些领域做得非常好,但针对车、房子,中国的土壤还不完全具备。

另外,车源端的服务没法标准化,因为车主是上万个个人去提供服务,你没有办法要求这些人一定标准化,比如说穿统一的工服,用标准的话术,甚至能及时响应你每一个需求,这个体验非常难达到标准化,而且很难起到规模效应。所以这个模式也pass掉了。

3、分时租车模式

结合调研和国内外数据,我们判断,分时租车一定是未来的发展趋势。当时虽然我们给自己设定了这样一个远期的目标,但盘算下来之后,发现要租自己的停车场,要有自己的车源,要解决车辆管理的问题,解决一个租客跟另一个租客之间车辆打理的问题,还要解决很多的细节,成本非常高。

包括现在,北京无论是停车位还是停车费,成本相对较高。最后算下来,要铺45万个车、扩到足够多的三线城市,成本相对低的时候我们才能赚钱,所以当时我们也pass掉了这个模式。

后来我们看到,中国有接近2亿的“本本族”,有驾照但是没有车开。到2025年,这个数字预计是7亿。另外,中国有将近3万家中小租车公司,但排名前五的公司,2014年市场占有率不到14%。即使到了2016年,最新的数据也不到20%80%的公司都在中小租车公司手中。

既然市场这么大,我们是不是可以做一个针对中小租车公司的共享平台。

当时我们做了市场调研,这些中小租车公司规模很小,有时只有5台车,多的有50台、100台,规模并不大,只集中在一个城市,它们几乎没有自己的品牌和APP,没有自己的风控系统,没有自己的车辆管理系统,抓到一个大的企业客户就能做个3年、5年,所以它未来发展的方式,无非就是被大的企业吞并或者挤出那个市场。

所以我们在想,如果我们给这些上万家的中小租车公司一个标准化的服务、一个APP、一个系统,甚至一个统一的品牌,是不是可以起到一个抱团取暖的作用。

所以最后我们给自己的定位是“轻资产、重运营”的模式。轻是轻在平台,重是重在我们的服务标准,也就是说即便我搭了一个平台,你想加入到我这个平台,你一定要符合我的标准,按照我的标准来操作。这是当时我们在整个模式上的一个定位。

品牌差异化

我们近期针对500位租车客户做了一个电话回访和实际调研,根据反馈,客户租车关注的最多的是价格、取还车位置、手续流程、车辆性能。我们觉得除了价格之外,便捷是我们最需要达到的。所以当时我们想了几点,来体现我们跟其他平台差异化:

1、全流程的移动互联体验。所有的流程都在线上完成,几乎在线下没有手续。我们还研发了一个自助取车的设备,节省了很大的人力成本。

2、我们当时在北京大概建了6070个网点,几乎相对繁华的商圈、机场、火车站都有我们的网点。

3、我们建立了一套风控体系。每一个在我们平台上注册的客户,他一系列的消费和社会生活方式,都将作为我们评分的模型。基于此我们建了一套风控体系,现在风险几乎控制在1%以内。

我们现在在做加盟模式,这套风控体系其实是帮助非常大,因为这些租车公司也面临丢车的问题。这个行业如果能解决了丢车,你的收益相当于提高了1倍。所以这个风控体系主要是做B端的差异化。

另外一个差异,是在C端的导流上。我并不想去用烧钱的方式去做,租车作为一个低频次的产品,客户一年大概租1-2次。所以我们更多地走合作导流的方式,比如说携程、去哪儿、蚂蜂窝、途牛,这些平台我们现在都有合作。我们跟银行信用卡也有合作,这样银行就会帮我们主动宣传。在这个点上,我们更多的钱只是在这些平台上去推广,通过渠道合作导流,不烧钱。

最后一个差异化也是我们最近开始做的,就是C端需求的差异化。通过调研发现,大部分中国城市的青年,从一线到六线,大家的生活方式相对简单,主要就是看电影、聚会、看网剧、综艺节目等。所以当时我们想,能不能给这群用户提供一个更好的转化场景。现在我们的App上已经打出了很多旅游路线,希望引导这些年轻人群,让他们租车消费从低频变到高频。

这个定位是基于我们产品的特色,我们的定位是年轻群体,我觉得他们的需求有更多提升的空间,我们希望把租车频次从一年1-2次变成了至少15-10次,甚至是一个月2-3次。因为如果我们路线足够好,大家是不是每个周末都可以去玩,干嘛一定非要去看个电影,或者只是看个网剧才能过周末。

所以在这个角度下,我的频次逐渐高了,如果再加上一些社交的属性,每个人有自己的个人中心,别人可以去跟随你的路线,给你玩的照片点赞,是不是也能增加频次。

所以现在我们的定位就是,提供国内最好的自驾游的租车的服务,朝提高频次、提高客户生活品质的大方向走。就像滴滴解决了大家再也不用下楼招手打车一样,我们想解决年轻人群周末不知道去哪的需求。

(来源:中访在线/作者:黄瑶

责任编辑:文禾

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